Stort gjennomtrekk av ledere i golfklubber: – Trist at vi ikke tar bedre vare på kompetansen i Golf-Norge

Stort gjennomtrekk av ledere i golfklubber: – Trist at vi ikke tar bedre vare på kompetansen i Golf-Norge

En undersøkelse GAF har gjort viser at det er liten sannsynlighet for at man blir værende i jobben i mer enn to år som administrativ leder i en golfklubb. (Illustrasjonsfoto: Benjamin A. Ward/Norsk Golf)

Blir du daglig leder i en norsk golfklubb, er sannsynligheten lav for at du blir værende i mer enn to til tre år. Arne Giving, Styrelederen i Norsk Golfadministrasjons forening (GAF), er bekymret over utviklingen. 

Nå retter han en pekefinger mot styrene i golfklubber, som han mener gjør en for dårlig jobb i ansettelsesprosessene. Han ønsker samtidig at NGF skal komme høyere på banen og bidra mer.

– Jeg visste at situasjon var ille, men jeg ble likevel overrasket da jeg så oversikten som GAF utarbeidet til en samling. Jeg synes det bare er trist at vi ikke klarer å ta bedre vare på kompetansen i Golf-Norge. Det er skremmende å tenke på, sier Arne Giving.

Situasjonen han snakker om, er en oversikt som Mathias Gullberg, daglig leder på Asker Golfklubb og styremedlem i GAF, nylig lagde over norske golfklubber. Gullberg gjorde et tilfeldig utvalg av en rekke klubber med ulik størrelse og geografisk plassering, og skulle sjekke hvor mange av klubbene som har en daglig leder som har vært ansatt i mer enn to år. 

Av de cirka 60 klubbene som ble listet opp, var det bare halvparten som fortsatt hadde samme daglige leder.

Mange av konfliktene kunne vært unngått hvis klubbstyrene hadde gjort en bedre jobb fra start

Arne Giving, GAF

Arne Giving har erfaring fra styret i Norges Golfforbund, diverse komiteer i golfklubber, vært leder i Groruddalen Golfklubb i 14 år, og sitter nå i valgkomiteen i NGF. Siden 2010 har han vært styreleder av GAF, en interesseorganisasjon for ansatte i administrasjonene i norske golfklubber. Han har også mer enn 20 års erfaring fra andre idretter som både leder og ansatt. Han sier at han lenge har ment at det har vært for lite fokus på klubbdrift i ordskiftet i Golf-Norge.

Årsakene til at mange daglige ledere har sluttet i sine jobber de siste par årene, er sammensatt. Noen har gått av med pensjon, andre har gått over til andre bransjer, noen få har byttet beite til andre klubber, noen synes arbeidsmengden er for stor, mens andre synes vinterhalvåret blir for langt og ensomt.

Men en altfor stor del av utskiftningene kommer som følger av interne konflikter og dårlige ansettelser, forklarer Giving:

– De aller fleste stedene hvor folk slutter eller får sparken, har det blitt gjort en for dårlig jobb fra klubbstyret i ansettelsesprosessen. Det er mye dårlig håndverk i forhold til hva slags undersøkelser som blir gjort rundt personene de ansetter, referansesjekking, bransjesjekking og annen bakgrunnssjekk. Mange av konfliktene kunne vært unngått hvis klubbstyrene hadde gjort en bedre jobb fra start, sier Giving, og fortsetter:

– Mange gjør også en alt for dårlig jobb med å kommunisere sine krav og forventninger overfor sine ansatte og mangler en tydelig rolleavklaring. Det er her det syndes mest.

(Artikkelen fortsetter under bildet)

Arne Giving, her under et møte med daværende kulturminister Hadia Tajik på Groruddalen GK i 2013, understreker at det ikke løser noen problemer for klubber å sparke sine daglige ledere i et høyt tempo. (Foto: Christian Døvle/Norsk Golf)

Giving sier det er flere eksempler på klubber som har hatt fem-seks daglige ledere de siste seks til åtte årene.

– Det nytter ikke å si at man starter på null hver gang man gir daglig leder sparken. Man starter på minus. Den nye daglige lederen overtar jo akkurat det samme som forgjengeren etterlot, og rolleavklaringen er sjeldent blitt bedre.

Må dra i samme retning

Giving sier at da han kom inn i styret golfforbundet i 2000, var det til et forbund med ganske dårlig stemning og drift. Hele styret var blitt skiftet ut, og generalsekretæren hadde sluttet. Det første som ble gjort for å rydde opp i situasjonen, var å lage et styringsdokument som fortalte om plikter og rettigheter til styret og administrasjonen.

– Her stod det hva som skulle være administrasjonens ansvar og hva som skulle være styrets ansvar, hva som skulle rapporteres og når det skulle gjøres og så videre. Et slikt dokument finnes tilgjengelig for klubbene i dag, men alt for få benytter seg av det, dessverre, sier Giving.

Det er ikke sunt for klubben når styret og den daglige ledelsen ikke drar i samme retning etter en vedtatt plan.

Arne Giving, GAF

Han sier mange klubber mangler også en virksomhetsplan som forteller hva og hvor klubben vil inn i fremtiden. Den planen forteller også indirekte hva man ikke skal fokusere på. Der blir det også klart hva de de ulike partene har i oppgave å gjøre.

– Mangler denne planen, blir det fort slik at én person sitter i styret og mener at den viktigste jobben er å bytte ut ballvaskerne, andre er opptatt av klippelengden på greenene, mens noen mener at den viktigste jobben er at daglig leder skal skaffe inn en halv million ekstra i sponsorinntekter frem til neste styremøte. Det er ikke sunt for klubben når styret og den daglige ledelsen ikke drar i samme retning etter en vedtatt plan.

Giving sier også at mange klubber har sterke krefter utenfor administrasjonen og styrene som påvirker styreavgjørelser på uheldig vis.

– Det er dessverre flere eksempler på klubber hvor sterke komiteer misbruker sin makt og posisjon. Når de ikke er enig med måten daglig leder håndterer ulike situasjoner på, jobber de seg inn bakveien med personlige henvendelser eller brev direkte til noen i styret for å få gjennomslag for sine saker. Taktisk sett kan dette sikkert være fornuftig, men det bringer ikke klubbene videre. Styrene skal sette opp rammene for hvor man vil med klubben, og så er det daglig leders ansvar å sørge for at dette blir gjennomført.

(Artikkelen fortsetter under bildet)

Arne Giving i GAF sier det er viktig at alle golfklubber har en virksomhetsplan med tydelige mål og rolleavklaringer. (Illustrasjonsfoto: Benjamin A. Ward)

Får støtte av NGF

Tor-Anders Hanssen, generalsekretær i NGF, er enig med Giving at det er viktig at klubbene har en virksomhetsplan som avklarer forholdet mellom styret og administrasjonen. Han sier at en slik plan vil hjelpe klubbene både med å prioritere det som er viktig å gjennomføre, og også prioritere bort mindre viktige ting.

– Det å få klarhet i hva man skal gjøre og ikke gjøre, er en oppgave som må skje i samspill mellom styret og administrasjonen. NGF har laget en klubbveileder, som er et bra dokument som klubbene bør ta i bruk, sier Hanssen.

 Han understreker at ivaretakelse og utviklingen av de ansatte lederne er minst like viktig som selve rekrutteringsprosessen.

– Jeg har vist frem en oversikt over daglige ledere i golfklubber sine arbeidsoppaver til andre ledere i norsk idrett, og de holdt på å få sjokk over hvor mye det var. Som arbeidsgiver har man en oppgave å sørge for at de ansatte utvikler seg. Det er dette som sikrer en stilling over mange år. Starter man på nytt hvert år, er det veldig uheldig for organisasjonsutviklingen, slår Hanssen fast.

Mange ledere er ensomme

Arne Giving mener det ikke er tilfeldig at mange av klubbene som har hatt samme daglige leder i mange år, også er noen av de sunneste og best drevne golfklubbene i Norge.

– God økonomi og klare planer er nøkkelordene, sammen med stabilitet i styret. Daglig leder er den viktigste kontinuitetsbæreren i klubben.

Tor-Anders Hanssen understreker at det er store forskjeller på de store klubbene som har hatt samme daglige leder i mange år, og mindre klubber med større utskiftninger.

– Er du leder i en klubb med stram økonomi, er sjansen stor for at du må bli en «tusenkunstner». Du skal være alt fra pølsekoker til strateg.  Det kan du være en stund, men det er veldig krevende i lengden. Hos de store klubbene er lederfunksjonen ganske annerledes. Lederne har flere folk rundt seg til å løse fagspesifikke oppgaver.

(Artikkelen fortsetter under bildet)

Tor-Anders Hanssen, generalsekretær i NGF, mener NGF og GAF kan spille hverandre sterkere som samarbeidspartnere for å bedre rammevilkårene for administrative ledere i golfklubbene. (Foto: NGF)

Han forteller at NGF har arrangert toårige utviklingsprogram for daglige ledere med fire todagerssamlinger i året. Det er et forsøk på å tilføre kompetanse til daglige ledere, utveksling av erfaringer, men enda viktigere at klubblederne kan få et nettverk og relasjoner å bygge videre på.

På de møtene har mange av klubblederne vært samstemte i hva som er den største utfordringen med å jobbe som daglig leder.

– Det er tidvis en veldig ensom jobb, og flere er helt alene nesten hele vinteren. Det er veldig krevende. Når NGF har arrangert utviklingsprogram for daglige ledere, er tilbakemeldingen fra mange at de føler seg veldig ensomme, sier Hanssen.

Ønsker samarbeid

For noen år siden inngikk GAF en avtale med en juridisk rådgiver innen arbeidsrett, som kunne bistå klubbene der de trengte hjelp. Intensjonen var at hjelpen primært skulle brukes til å gå gjennom arbeidskontrakter og lignende for ansatte i klubber og baneselskap. Giving forteller at mesteparten av arbeidet i stedet har gått til å bistå klubblederne i konflikter.

– Oftest har det vært konflikter mellom styret og daglig leder, hvor daglig leder er blitt skviset og styret har blandet seg inn i den daglige driften, konstaterer Giving.

Han understreker at det selvfølgelig også situasjoner hvor det har vært naturlig å bytte daglig leder, men det er et klart mindretall. Avslutning av et arbeidsforhold på den måten er ofte en kostbar løsning for en klubb eller et baneselskap.

Hovedansvaret ligger så klart hos klubbene med tanke på hvem og hvordan de selv ansetter, og hvordan de håndterer daglige utfordringer. Men Norges Golfforbund må også mer på banen.

Arne Giving, GAF

Han sier dårlig økonomi er ofte grunnlaget for konfliktene, men også utydelige rolleavklaringer. 

– Hvis man ikke har nedfelt en samarbeidsmal helt fra starten av, nytter det ikke å lage det når forholdet mellom daglig leder og styret først er blitt betent. 

– Hvor mener du ansvaret ligger for å bedre rammevilkårene for ledere i golfklubbene?

– Hovedansvaret ligger så klart hos klubbene med tanke på hvem og hvordan de selv ansetter, og hvordan de håndterer daglige utfordringer. Men Norges Golfforbund må også mer på banen. NGF har gjennom tidene tilbudt ulike former for opplæring og kurs uten at deltagelsen alltid har vært stor – verken fra styreledere eller daglige ledere. Dessverre.

– Golfforbundet har klubbutviklere på huset som har i oppgave å bistå klubbene, men deres kompetanse har tidligere først og fremst ligget på idrett. Jeg savner flere folk på Ullevål Stadion som har sin bakgrunn fra klubbdrift og som jobber aktivt ut mot klubbene. Mange klubber trenger hjelp til administrative rutiner, utarbeidelse av ansettelseskontrakter, GolfBox, regnskapsførsel og så videre. NGF må etter min mening ha mye mer fokus på klubbdrift enn hva som har vært tilfellet.

Giving understreker at de som engasjerer seg i klubbstyrene, må være dedikerte til oppgaven som de er valgt til å gjøre. Her sier han valgkomiteen har en viktig jobb å gjøre; De må sørge for at folk vet hva de går til og hva som forventes av dem:

– Når du går inn i et styre, forventes det at du kommer forberedt på møter, følger opp vedtak, og er LOJAL mot vedtakene som fattes. Jeg opplever det slik at flere har sin egen agenda og blir med i klubbstyret bare for å få gjennom de sakene de personlig brenner mest for.

Det er viktig at vi skaper et solid utgangspunkt hvor daglige ledere får en solid opplæring, slik at de kan komme raskt inn i jobben. Her tenker jeg at NGF sammen med GAF skal ta et ansvar for å bidra med den opplæringen

Tor-Anders Hanssen, NGF

– Det er paradoksalt hvordan ofte de samme klubbene som klager på prioriteringene golfforbundet gjør, er de samme klubbene som på ren autopilot er med på å vedta nettopp denne virksomhetsplanen på Golftinget. Man må være på ballen. Det nytter ikke å klage på golfforbundet hvis man ikke gidder å engasjere seg selv. 

Tor-Anders Hanssen i NGF sier til Norsk Golf at han imøtekommer Givings uttalelser sterkt. Han mener NGF og GAF kan spille hverandre sterkere som samarbeidspartnere.

– Vi ser definitivt på hva NGF kan bidra med for å gjøre klubbene bedre, og der har vi fortsatt et utviklingspotensiale. NGF og GAF har nå satt seg sammen for å se på hvordan vi skal gjøre dette i fremtiden. Det å bringe denne samlede kompetansen tettere sammen tror jeg kan hjelpe oss både til å utvikle klubbene, men også samlet gi daglige ledere opplæring slik at de kan få rom til å utvikle seg i klubbene sine.

– Det er viktig at vi skaper et solid utgangspunkt hvor daglige ledere får en solid opplæring, slik at de kan komme raskt inn i jobben. Her tenker jeg at NGF sammen med GAF skal ta et ansvar for å bidra med den opplæringen. Det er ikke akkurat få arbeidsoppgaver man skal sette seg inn i som nyansatt daglig leder.

Hanssen viser til det vellykkede samarbeidet mellom NGF og PGA Norway for å bygge opp en ny og solid høyskoleutdanning og trenerutdanning.

– Dette er et eksempel på hva NGF som paraplyorganisasjon og interesseorganisasjon kan få til. Vi ønsker å jobbe sammen med GAF for å se på hvordan man kan bedre rammevilkårene for de administrativt ansatte i klubbene. 

(Saken oppdateres)


Norsk Golf ønsker at du deltar i debatten og diskuterer denne saken. Vi ber om en saklig og respektfull tone i kommentarfeltet. Vi tillater ikke banning, diskriminerende utsagn, utskjelling av andre debattanter, enkeltpersoner og grupper.

Innlegg som ikke er skrevet med fullt navn vil bli noe strengere moderert. Vi fjerner alle innlegg som vi mener ikke hører hjemme i det offentlige rom. Gjentatte brudd på reglene kan føre til utestengelse.